Около 30 лет назад в Казахстане изменилась организационно-экономическая структура народного хозяйства, а вместе с ней и структура управления основного субъекта, звена рыночной экономики — предприятия. Оно стало самостоятельно определять свою экономическую политику и, конечно, социальную ответственность перед обществом и каждым работником.

При этом внешняя среда продолжает стремительно изменяться в связи с усложнением всей системы общественных отношений - экономических, политических, социальных. Речь в том числе идет о влиянии технико-экономических факторов, которые, выступая главным двигателем роста производительности труда, несут в себе и ряд новых вызовов, таких как необходимость быстрой смены схем организации производства, формирование новых типов производственных организаций, расширение хозяйственных и научно-технических связей.

Таким образом, со сменой формации стала реальностью неопределенность, требующая быстрой и гибкой переориентации производства и сбыта. Этот фактор напрямую влияет на то, что прежние управленческие стратегии, в том числе управленческий рационализм (рациональная организация производства, снижение издержек, то есть воздействие управления на внутренние факторы производства) сменяют подходы, во главе которых стоит умение адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды, гибкость. То есть происходит своего рода синергия двух типов управления - «жесткого» и «мягкого» - в единый, наиболее соответствующий условиям среды. На сегодняшний день он является единственным подходом, открывающим значительные резервы повышения прибыльности предприятий.

Речь идет о возрастающей значимости психологического фактора в управлении, так называемом «человечном лидерстве» - умении руководителей формировать личные крепкие связи с людьми, которые находятся у них в подчинении. Это особенно становится актуальным сегодня, когда люди, и особенно молодежь, во главу угла ставят не только материальные ценности, им также требуются цель, счастье и ощущение общего дела. Если руководители понимают, осознают эти потребности, они не только вызывают сильную преданность, вовлеченность и результативность своих сотрудников, но и создают мотивацию для их деятельности. Как показывают исследования McKinsey & Company, когда работники внутренне мотивированы, они на 46 процентов больше удовлетворены своей работой и на 16 процентов лучше выполняют свои обязанности. То есть все эти факторы напрямую и очень сильно взаимосвязаны.

Таким образом, подавляющее большинство неудач в управлении производством объясняется в первую очередь несовершенством организационной структуры управления, использованием только прежних командно-иерархических подходов. Достаточно показательны в этом отношении результаты экспертизы социально-трудовых отношений в Казахстане, проведенной центром Eurasian Center for People Management (ECPM) в сентябре-октябре этого года. В ней приняли участие 60 экспертов из числа ученых, специализирующихся на социально-трудовых отношениях, представители профсоюзов, руководители и HR-специалисты крупных добывающих компаний, а также депутаты парламента РК.

Согласно полученным данным, доминирующая часть экспертов полагает, что управленческие факторы играли определяющую роль в возникновении трудовых конфликтов в стране. Прежде всего, речь идет о неэффективности коммуникаций между административно-управленческим и производственными персоналом (75 процентов), низких управленческих компетенциях менеджеров (72,7 процента), авторитарном стиле руководства (38,6 процента), а также об отсутствии эффективных систем мониторинга раннего предупреждения трудовых конфликтов (38,6 процента).

Вместе с тем значимая часть (более трети казахстанских экспертов) полагают, что психологический климат не столь важен для эффективной работы казахстанских предприятий. 

Тем не менее в контексте возникающих социально-трудовых конфликтов в Казахстане эксперты большей частью поддержали мнение о том, что роль психологического фактора была одной из значимых – 54,5 процента и определяющей – 29,5 процента.

Анализ социально-трудовых отношений последних лет четко демонстрирует, что как главным потенциалом, так и главной опасностью на пути прогрессивных изменений является сам человек, его сознание, культура и в том числе культурные стереотипы поведения в организации. Потому на первый план в организациях выходят вопросы корпоративной культуры, при этом уровень ее воздействия на работников, согласно многочисленным исследованиям, ставят на один уровень по степени воздействия с управленческой структурой.

Корпоративная культура существует в любой организации с самого ее рождения, независимо от того, имеется ли специальное подразделение для работы с ней или нет. И в этом ключе сознательное, квалифицированное управление корпоративной культурой оказывает положительное влияние на ее развитие.

В самом общем виде корпоративная культура определяет вектор развития организации, объясняет направления ее функционирования и дает возможность согласования индивидуальных целей работников с общей целью предприятия. А именно путем создания общего культурного пространства, включающего ценности, правила, нормы, модели поведения, принимаемые и разделяемые всеми сотрудниками вне зависимости от их должностного положения и функциональных обязанностей. По сути, это то, что объединяет сотрудников и делает компанию уникальной.

Принято выделять позитивную и негативную корпоративные культуры, которые в конечном итоге отражаются на результатах деятельности организации. И если позитивная содействует эффективности организации, ее постоянному развитию, созданию хороших условий и атмосферы в коллективе, то негативная, напротив, препятствует полноценной работе организации, реализации ее задач и миссии.

Какие признаки отличают негативную корпоративную культуру? Это в первую очередь низкая заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, высокий уровень текучести кадров, снижение степени личной ответственности, формальный подход к работе, разобщенность интересов между подразделениями организации и, как следствие, снижение авторитета и репутации у партнеров, потенциальных потребителей, всего общества.

При этом компании с сильной и позитивной корпоративной культурой, как доказывают многочисленные международные исследования, имеют не только более высокие финансовые показатели, но и успешнее справляются с кризисами.

Изучение, измерение и оценки корпоративной культуры, являясь достаточно трудоемким процессом, тем не менее необходимы. Дальнейшие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в организации приносят видимый социальный и экономический эффект. Повышается профессионально-квалификационный уровень сотрудников, их материальный и культурный уровень жизни, улучшаются условия труда.

Таким образом, управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из определяющих факторов функционирования предприятий и организаций. Та же самая корпоративная культура без ее принятия и внедрения в собственную практику на уровне менеджмента останется пустыми словами. Поскольку личная культура руководителя организации, его стиль поведения, ценности, убеждения во многом влияют на культуру организации.

Необходимо помнить, что предприятие — это, прежде всего, социальная система, главным ресурсом которой является человек и его эффективность. В этом ключе задачей руководителей является организация эффективной совместной работы, где каждый человек сможет в максимальной степени раскрыть свой потенциал.

По сути, речь идет о новой философии бизнеса, изменении психологии менеджеров, отходе от прежних командно-иерархических отношений. Данный подход позволит противостоять новым вызовам и более того успешно развиваться в условиях быстрых перемен, непрерывно меняющихся технологий и неопределенности внешней среды.

Жусупова Айман, к.п.н., руководитель проектов ECPM