В Казахстане сложилась практика, когда министрами и главами центральных ведомств часто назначаются не те, кто имеет профильное образование и опыт работы в соответствующей сфере, а менеджеры-универсалы - эдакие «мастера на все руки», но, по сути, дилетанты в курируемых отраслях. Относительно адекватности такой кадровой политики высказывается много сомнений – мол, не разбираясь в нюансах той иной отрасли, такие специалисты неспособны обеспечить эффективное управление ею. Но насколько справедливы подобные претензии? И какая модель подбора государственных менеджеров наиболее предпочтительна для нашей страны? С этими вопросами мы обратились к политологу Данияру Ашимбаеву.
- Допустим, на Западе достаточно распространена практика, когда одни и те же люди то и дело переходят из одного министерства в другое, причём часто далекие друг от друга по специфике. Взять Лизу Трасс, которая была министром и юстиции, и экологии, и иностранных дел… Но подходит ли такой опыт нам? Или же с учётом того, что в Казахстане сложилось «ручное управление» экономикой и другими сферами жизни, у нас должно быть иначе?
– Действительно, за годы независимости в Казахстане появилось много «универсалов», и не только менеджеров, но и политиков, имеющих административный опыт и умеющих грамотно организовать работу. Но это не значит, что сложилась какая-то четкая модель назначения кадров. Как и прежде, используются разные модели, и каждая из них по отдельности в наших условиях имеет свои плюсы и свои изъяны.
Взять тех же министров и глав центральных ведомств. Будучи отраслевиками, они зачастую не видят общей картины, не имеют опыта работы в регионах, не очень представляют экономические параметры того или иного вопроса, а будучи универсалами, не способны вникнуть в тонкости своей работы. При этом любой специалист, каким бы грамотным, широкопрофильным он ни был и какую бы хорошую команду ни имел, рано или поздно начинает выходить за уровень своей компетенции. Поэтому Касым-Жомарт Токаев, как и ранее Нурсултан Назарбаев, чередует обе модели – назначает в зависимости от ситуации либо выходца из системы, либо человека со стороны. А когда тот достигает определённых результатов и перестает работать с полной эффективностью, находит ему замену.
То же самое касается назначения акимов – невозможно определить, какая модель лучше. Если выходец из данного региона рискует слиться с местными интересами, то «варяг», напротив, все решения принимает с оглядкой на центр. Поэтому их тоже попеременно меняют – ставят то «коренных», то пришлых.
Следовательно, нельзя утверждать, что одна модель нам подходит, а другая нет, и тем более примерять на себя зарубежный опыт. Залог успеха кроется, скорее, в их грамотном сочетании. К тому же каждый новый руководитель склонен в какой-то момент терять рабочий импульс и увлекаться выстраиванием собственных схем, которыми могут заинтересоваться финполиция и финмониторинг. Поэтому необходимо периодически ротировать людей, чтобы у них не возникало чрезмерно делового личного интереса к возглавляемой отрасли или региону. Это и есть, на мой взгляд, адекватная кадровая политика в наших условиях.
- Можете привести примеры эффективного управления, продемонстрированные как универсалами, так и отраслевиками?
– Таких у нас было не так уж и много. Какие-то команды выглядят лучше, какие-то хуже, но это не зависит от того, кто стоит у руля – универсал или отраслевик...
Взять, к примеру, Министерство юстиции. Казалось бы, нынешний глава ведомства Канат Мусин – достаточно опытный юрист, но ему явно не хватает политического веса, что было видно во время обсуждения последних реформ, когда он старался никого не обидеть. Всё-таки прежняя его прокурорская и депутатская деятельность не подразумевала очень высокого статуса. Зато его предшественник Марат Бекетаев, который ранее занимал должности советника премьера, заместителя руководителя Администрации президента и достаточно быстро дорос до министра, при общении с парламентариями, представителями СМИ вёл себя вполне уверенно, продавливал те или иные решения, но при этом чувствовалось отсутствие у него опыта работы в данной сфере.
Еще один пример – Минсельхоз, куда приходили самые разные команды – как из подведомственных предприятий, так и со стороны. Все они в течение примерно года демонстрировали определённый прогресс, но потом одинаково затухали либо вязли в коррупционных скандалах. Так, прежний министр Сапархан Омаров много лет проработал в Продкорпорации, руководил комитетом по аграрным вопросам мажилиса, показывал в целом неплохие результаты, но был отправлен в отставку из-за засухи и массовой гибели скота в Мангистау. Сейчас на его место пришел выходец из финансовой системы Ербол Карашукеев, который нормализовал денежные потоки, но не смог глубоко вникнуть в специфику отрасли, из-за чего подвергается изрядной критике.
Или взять, допустим, силовые органы – сколько бы ни старались ставить туда гражданских специалистов, те либо становились всё менее штатскими, либо очень сильно выходили за рамки своих компетенций. То же самое касается других ведомств: у каждого министра, вне зависимости от того, откуда он пришел – из производственной среды, научно-вузовской сферы или со стороны, были определённые достижения, но лишь на первых порах. Именно поэтому президент, насколько можно судить, регулярно осуществляет ротацию руководителей, чтобы хоть как-то поддержать эффективность министерств и региональной власти.
И потом надо понимать, что в наших условиях универсальный менеджер, особенно если это политик-«тяжеловес», перебрасываемый из министерства в министерство, из региона в регион, имеет свою команду, которая везде кочует за ним. Как правило, она состоит из финансистов, аналитиков, специалистов по связям с общественностью – референтных групп, которые анализируют все вопросы и выдают по ним рекомендации. А «патрону» остается лишь принимать решения на основе полученных данных, не вникая глубоко в суть.
Конечно, такой командный принцип работы у нас неоднократно критиковался, но он позволяет универсалам быстро адаптироваться на новом месте и дает им понимание ситуации. И это тоже неплохо, если учесть, что, как я уже сказал, выбрать какую-то конкретную модель в сложившихся реалиях очень сложно. Остается придерживаться схемы «свой-чужой».
- Как заставить наших управленцев работать более эффективно?
– Еще в XVIII веке русский этнограф Алексей Левшин писал про наших соотечественников, что они не очень склонны выполнять обещания, если за это нет кары, причем гарантированной. То же самое можно сказать о нашей системе госуправления. Любой чиновник, неважно, универсал он или отраслевой специалист, будет работать хорошо лишь при наличии постоянного контроля, причём одновременно со стороны Администрации президента, надзорных органов, парламента и общества. Словом, как бы мы ни ругали депутатов за лояльность, острые вопросы они задавать умеют не хуже журналистов, но главное, что отвечать на них руководителям госорганов приходится обязательно публично и аргументированно.
Логика тут простая. Если, грубо говоря, в вашем дворе не будет периодически появляться участковый, то мусор, который выбрасывается не в помойку, а возле подъездов, будет только расти. Такой же регулярный контроль необходим чиновничеству. Оно не должно находиться в зоне комфорта, где никто ни о чём не спрашивает, ничего не требует и где можно спокойно через собственные пресс-службы восхищаться своими «подвигами».
Жесткий мониторинг – единственный способ призвать чиновников к ответственности за принимаемые решения и достигнутые результаты. Ведь, как показывает практика, даже самый компетентный чиновник рано или поздно начинает работать спустя рукава, если с него не требовать отчета о реальной работе.
Вопрос ребром: должен ли народ сам выбирать себе акимов?
